Lubię patrzeć na prawo z perspektywy innych dziedzin. To już wiecie – na blogu pojawiły się dotychczas technologia i design. Te obszary można uznać za takie, którymi interesują się tylko określone grupy prawników, chociaż wcale nie uważam, że tak z założenia powinno być. Natomiast kwestia, którą dziś poruszę, towarzyszy nam chyba niezależnie od specjalizacji.
A jest nim zarządzanie ludźmi.
Temat ten nie jest dla mnie łatwy. Wiąże się bowiem z różnymi emocjami i doświadczeniami – zarówno własnymi, jak i osób z mojego otoczenia. A jednak chodził mi on po głowie od samego początku tworzenia bloga, bo moim zdaniem jest niezwykle ważny, a skala problemu – znacząca. Większość z nas zarządza lub jest zarządzana. A ilu z nas zarządzać powinno, a nawet… chce?
Kolejne zadanie na naszej „to do” list?
Przeczytałam kiedyś, że prawnicy mają tendencję, by wszystkim zajmować się samodzielnie, niezależnie od tego czy są w danej dziedzinie ekspertami, czy nie. I chyba do żadnej płaszczyzny nie sposób odnieść tego w większym stopniu, niż właśnie do zarządzania[1].
Wyobraźmy sobie, że…
Świetny specjalista, członek wewnętrznego działu prawnego, rozwija się w swojej dziedzinie. Zadania od klientów wewnętrznych się piętrzą. Musi się nimi z kimś podzielić. Wówczas pojawia się nowy członek zespołu, który trafia pod skrzydła specjalisty.
Jednoosobowa kancelaria zdobywa coraz więcej klientów. Pora więc zacząć delegować pracę. Zespół kancelarii się powiększa, a jej założycielka staje się szefową – już nie tylko swojego czasu, ale także zatrudnionych osób.
Partner, który zarządzał zespołem w sporej kancelarii, odchodzi do konkurencji. Na jego miejsce naturalnie awansuje prawniczka, która dotychczas najlepiej radziła sobie merytorycznie. Jest bardzo dobra – na pewno poradzi sobie z kolejnym zadaniem.
Podaję te przykłady, bo uważam, że niezależnie od tego, jak bardzo środowisko prawnicze jest zróżnicowane, w jak różnych miejscach i warunkach pracujemy, problem traktowania zarządzania ludźmi jako kolejnego zadania do wykonania jest powszechny.
Wróćmy więc do naszych świeżo upieczonych liderów i liderek. Czy są przygotowani do nowej roli? Czy dzięki temu, że są świetnymi specjalistami, wiedzą, jak stać się liderami? I wreszcie, a może przede wszystkim – czy tego chcą? [2]
Bycie liderem to nie jest zwykłe zadanie do wykonania. To osobna kompetencja, która wymaga odpowiedniego rozwoju.
Nie jestem ekspertką w dziedzinie zarządzania ludźmi i choć chciałabym – to nie ja jestem autorką powyższego zdania. Ale w pełni zgadzam się z jego przesłaniem. Poszukując przyczyn problemu, który dostrzegam w środowisku prawniczym, poprosiłam o rozmowę Małgosię Jakubicz. Małgosia jest trenerką i wykładowczynią w obszarze przywództwa służebnego[3]. W podejściu, które reprezentuje, szczególnie istotna jest autentyczna chęć bycia liderem i dążenie do rozwoju w tym zakresie. Niezwykle ważna jest też empatia. Jak ujęła to Małgosia, lider lubi ludzi. Genialne w swojej prostocie. A jednak w bardzo wielu przypadkach okazuje się, że chęci, sympatii i empatii zwyczajnie brak.
Powiecie na pewno: Nie tylko prawnicy.
To prawda. Ale tak jak już wcześniej wspominałam, podstawą do napisania tego postu są moje doświadczenia i obserwacje. Na ich bazie starałam się zrozumieć, dlaczego skala negatywnego przywództwa w naszym środowisku jest tak duża. Przyszło mi do głowy kilka przyczyn.
- Jesteśmy perfekcjonistami. A to niesie za sobą kilka konsekwencji związanych z zarządzaniem ludźmi. Chcemy, żeby nasze usługi były świadczone idealnie, więc mamy problem z delegowaniem zadań innym. Pewność co do perfekcyjnie zrealizowanego zadania daje nam albo jego samodzielne wykonanie, albo bardzo szczegółowe weryfikowanie. W pierwszym przypadku często bierzemy na siebie za dużo, w drugim – mamy gotowy przepis na znienawidzone przez współpracowników mikrozarządzanie.
- Nie mamy zasobów. Zarówno w kancelarii prawnej, jak i w wewnętrznych działach prawnych priorytetem jest praca merytoryczna. Mało kto może pozwolić sobie na to, żeby wyodrębnić stanowiska dedykowane zarządzaniu, na których rozwijane są przede wszystkim kompetencje z nim związane. Ciężko jest poświęcić czas na miękkie szkolenia czy treningi, a nawet jak się je odbędzie (w najgorszym wypadku odpowiadając w międzyczasie na maile…) to jeszcze trudniej wprowadzić zdobytą wiedzę w życie.
- Przyznanie, że czegoś nie wiemy albo nie umiemy, przychodzi nam z trudem. Dlatego jeżeli dostajemy propozycję awansu, który nie do końca nam odpowiada, rzadko potrafimy go odrzucić. Jeszcze trudniej po jakimś czasie powiedzieć, że wolałoby się wrócić na ścieżkę specjalisty i rozwijać się bez kierowania zespołem. Jedno i drugie wymaga bardzo dużo pokory i samoświadomości, a dodatkowo – odporności na krytykę. Niestety, ale takie (odważne!) zachowania często spotykają się z ostracyzmem. Najłatwiej jest wówczas zawyrokować, że komuś się nie chce albo jest mało ambitny.
Co ciekawe, początkowo nie myślałam o kolejnej przyczynie, którą zasugerowała mi osoba spoza środowiska prawniczego. Jest nią EGO. Kiedy już głośno to wybrzmiało, nie mogłam się nie zgodzić. Nasz zawód z pewnością nie jest jedynym, w którym niezachwiana pewność siebie, poczucie władzy i związany z tym brak pokory, są powszechnie spotykane. Ale nie możemy zaprzeczyć, że to się zdarza i wywiera ogromny wpływ na ludzi z otoczenia osoby, która charakteryzuje się takimi cechami.
Narzekać jest łatwo, ale czy możemy coś zmienić?
Być może po dotychczasowej lekturze Was to zaskoczy, ale jestem optymistką – uważam, że wiele może zmienić się na lepsze. Zmiany dotyczące sposobów zarządzania pracą kancelarii i działów prawnych już są widoczne.
Wyodrębnia się na przykład dziedzina zwana legal ops – od legal operations. W wielkim skrócie dzięki legal ops oddzielamy merytoryczne kwestie prawne od prowadzenia kancelarii czy działu prawnego tak, jak każdego innego biznesu. Skupiamy się osobno na takich kompetencjach, jak zarządzanie finansami, wiedzą, organizacja pracy, strategia biznesowa, czy analiza danych[4]. Nie jest to sztywna definicja – nie będę tu jednak wchodziła w szczegóły, bo legal ops spokojnie mogą stanowić materiał na osobnego posta. Nie wykluczam, że do tego tematu jeszcze wrócę.
Ale istotne są nie tylko trendy w środowisku prawniczym. Warto spojrzeć na dokonujące się zmiany społeczne z szerszej perspektywy, niezależnej od wykonywanego zawodu. Uważam, że stajemy się coraz bardziej świadomi, na przykład tego, jak ważne jest zdrowie fizyczne i psychiczne i jaki wpływ wywiera na nie praca w toksycznym środowisku. Badamy swoje kompetencje (choćby dzięki takim badaniom, jak test Gallupa) i coraz więcej z nas podąża w kierunku zawodowym, który najlepiej „czuje”. Zaczynamy też normalizować choćby takie decyzje, jak odrzucenie pionowego awansu, który naprawdę nie jest jedyną możliwą ścieżką rozwoju.
Z przekonaniem odpowiadam więc na dwa pytania z dzisiejszego postu: TAK, możemy wiele zmienić i NIE, nie każdy prawnik musi być menadżerem.
Jak powiedziała mi Małgosia, „każdy kto świadomie wpływa na ludzi, jest liderem”. W naszej pracy niewątpliwie wywieramy ogromny wpływ na innych ludzi: współpracowników, kolegów i koleżanki z branży, klientów. Jednak przyjmując węższą definicję „lidera” – jako osoby zarządzającej ludźmi – uważam, że nie powinniśmy się do tej roli zmuszać ani być zmuszani, jeżeli tego nie czujemy i nie mamy odpowiednich kompetencji czy warunków do ich rozwoju. Nie bez przyczyny mówi się, że pracownicy przychodzą do firm, a odchodzą od szefów. Dbajmy więc o siebie i o innych i nie bądźmy tymi, od których się odchodzi.
[1] Richard Susskind w drugim wydaniu “Tomorrow’s Lawyers” pisze wręcz, że wielu prawników przekonuje go, że przestali być prawnikami, a stali się menadżerami projektów. Jednocześnie są pewni, że zostali nimi dzięki odbyciu weekendowych kursów w tej materii. Tłumacząc z angielskiej wersji, zacytuję, bo nie wymaga to dodatkowego komentarza: „To nasza zbiorowa ignorancja, jako prawników, że czujemy, iż możemy nauczyć się pokrewnej dyscypliny w ciągu weekendu. Nie możemy.” (wyd. Oxford University Press 2017, str. 35)
[2] Paweł Motył w swojej książce „Labirynt. Sztuka podejmowania decyzji” określił głęboką wiarę w to, że wybitny specjalista w jakiejś dziedzinie jest w naturalny sposób najlepszym kandydatem na nowego menadżera, „jednym z najbardziej zaskakujących zjawisk w świecie biznesowym, szczególnie w Polsce”. Polecam Wam historię o awansowanym przez siebie „Neo”, którą opisał na stronach 90-91 tej książki (wyd. drugie, 2018, wyd. ICAN Institute).
[3] Więcej na ten temat możecie przeczytać w artykule Małgosi – „Przywództwo oparte na humanizmie to przejaw siły, a nie słabości”, link: https://www.linkedin.com/pulse/przywództwo-oparte-na-humanizmie-przejaw-siły-nie-małgorzata-jakubicz-1e/?trk=pulse-article_more-articles_related-content-card&originalSubdomain=pl. A tych, których odstrasza nazwa tego modelu, od razu uprzedzę, bazując na treści artykułu: nie mylić „służebne” ze „służalcze” 😉
[4] 12 elementów stanowiących podstawy legal ops wymienia CLOC – The Corporate Legal Operations Consortium: https://cloc.org/what-is-legal-operations/
Źródłem grafiki jest: <a href=”https://www.freepik.com”>designed by Storyset – Freepik.com</a>
